吉龙云家｜中医医疗 给予“辨证”管理……
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甘肃省中医医疗集团成立一年多来，实现了人事、财务、物资的全面托管；派驻了管理和技术团队，引入了干部竞聘上岗管理机制；打破原有分配方案，建立员工绩效激励机制，提高了基层一线医护人员的待遇；建立和完善了重点学科；院内自制中药制剂在集团内部普遍应用；通过医疗技术帮扶、继续教育培训、科研带动，提高了集团成员间的社会效益和经济效益；针对不同的分院，给予了“辨证”管理。
甘肃省中医医院从“十一五”初即开始构思和规划组建甘肃省中医医疗集团，历经几年的探索与发展，集团已有7家中医药机构加盟。
从松散独立运行起步，向集约整体运行发展
甘肃中医机构重复建设、投入不足与浪费并存、诊疗技术参差不齐的现象比较普遍，不少中医机构发展缓慢、甚至停滞或萎缩。倒逼中医医疗资源整合的步伐加快，以期形成合力。
2007年6月，甘肃省中医院跨出了组建集团的第一步——托管甘肃省中医药研究院。这项改革实现了临床与科研工作的有效结合。这种尝试，使组建甘肃省中医医疗集团有了一个良好的开局。
集团先期以甘肃省中医院的资源优势、专业优势和学科优势为纽带，采取松散型的形式，联合甘肃省中医药研究院、白银市中西医结合医院、临夏州中医院和通渭县中医院、省委门诊部、陇上名医馆等社区服务机构组建而成。集团内部实行科研、检查、会诊、转诊等资源共享合作模式，各成员医疗机构的行政隶属关系不变，资产所有权、人事权不变。集团内各成员单位以协商制定的《章程》和项目合作协议、资源共享协议、兼并协议为契约开展工作，加入集团后的各中医医疗机构可享用甘肃省中医医疗集团品牌。
在初期探索的基础上，通过托管兼并，集约型整体运行的转变，形成了以甘肃省中医院为核心，以甘肃省中医药研究院为托管科研机构，以白银分院为托管中医医疗机构，8家医院为支援帮扶和转诊的非托管医疗机构，以及三级医院、二级医院和社区卫生服务为一体的、不同层次的中医医疗集团，建立起从基本医疗到专科医疗，从科学研究、临床治疗到康复保健，从省级医疗、社区医疗到家庭护理等纵向一体化发展的中医药服务网络。
集体决策统一管理，兼顾年度目标考核管理
甘肃省中医医疗集团的运作方式是“领导小组决策、宏观控制、优势互补、资源共享、统一规范、独立运营、独立核算”。集团内的重大决策由集团领导小组研究决定。内部实行技术、人才、服务、后勤等方面的资源互补和共享。统一集团内各医院的人财物，规范医疗服务，建立集团品牌形象的服务方式，发挥好独特的服务品牌优势，实施差异化的服务特色。
集团内各医院在经营上实行独立运营，分别实施经济独立核算、运营结果年度目标考核。集团各成员单位通过参加领导小组会议、集团办公平台等对集团的发展规划、年度计划提出建设性意见；探讨制订集团可持续发展的目标、方向与措施；对集团成员单位管理、医疗、科研、安全、护理、医技质量进行定期检查；规范医疗质量标准，制订医疗纠纷、医疗事故的防范措施；审议集团年度财务预算、结算方案等。
按照规定，集团成员违反集团章程，或不能如约履行协议、损坏集团利益者，由集团领导小组按相关规定报经主管部门批准后予以清退，被清退出集团者不得使用甘肃省中医医疗集团品牌。对集团造成重大恶劣影响的，集团可向法院提起诉讼。集团各单位必须主动接受各级卫生行政管理部门的领导与监督。
探索“两权”分离，确立集团独立法人地位
一是对成员单位进行集团化改革，确立医疗集团独立法人的地位。使医院与政府的行政隶属关系向法律合同模式关系转变，实现所有权和经营权的分离，同时迫使医院进行治理结构、组织设计、经营理念等多方面的改革，最终确立医疗集团的独立法人地位。
二是适时以纵向一体化方式组建以资产为纽带的紧密型医疗集团。集团内部形成定位不同、相辅相成的医疗服务网络；完善并严格执行转诊制度，通过转诊和经济杠杆的作用，引导病人合理分流，为病人提供合理恰当的医疗服务；在集团内部设立统一的高端医疗设备检查中心，避免重复引进设备、重复设置部门，提高卫生资源的使用效率。
三是引进医疗保险的市场机制，有效控制医疗费用。保险公司参股医疗集团、医疗集团参股保险公司，使保险公司和医疗机构形成风险共担、利益共享的利益共同体，从而最大程度地保护病人利益，制约医生行为。
甘肃省中医医疗集团成立一年多来，成效初显：实现了人事、财务、物资的全面托管；派驻了管理和技术团队，引入了干部竞聘上岗管理机制；打破原有分配方案，建立员工绩效激励机制，提高了基层一线医护人员的待遇；建立和完善了重点学科；院内自制中药制剂在集团内部普遍应用；通过医疗技术帮扶、继续教育培训、科研带动，提高了集团成员间的社会效益和经济效益；针对不同的分院，给予“辨证”管理，如对通渭分院、临夏分院是输入管理，输入技术，输入人才，帮助制定和完善各项规章制度，提高诊疗水平。白银分院成立1年多来，现已通过国家中医药管理局三甲中医医院评审；针灸科通过了国家级重点专科的中期评估。
期待政策突破，为集团发展提供支撑
自医疗集团运行以来，我们感到来自几方面的压力亟待化解：一是期待上级主管部门在政策和经费方面的支持；二是深入探索并建立集团管理运行的长效机制；三是与当地人力资源和社会保障部门、卫生行政部门、财政部门、医保部门统一协调解决人才引进、业务开展、床位补贴、医保报销等基本问题，譬如与当地卫生部门合作，将周边卫生院人员与分院建立起协作关系，统筹解决技术人才不足的问题；四是进一步规范、细化各成员单位内部管理，如人员身份问题需要与总院保持一致。
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